Visionen sind die Grundlage von Strategien, aber Visionen sind ebenso wie viele Strategien höchst nebulös und daher mit großen Unsicherheitsfaktoren versehen. Diesem Wagnisfaktor kann über eine genaue Analyse und die Erarbeitung von Kennzahlen Substanz und Sicherheit verliehen werden. Herwig R. Friedag und Walter Schmidt zeigen in ihrem Buch über das Scorecard-Verfahren einen praxisorientierten Weg zu einer geschickten Steuerung und Umsetzung unternehmerischer Ziele mittels Kennzahlen auf. Spannend wird das Buch dadurch, dass die Autoren einen Schritt weitergehen und das Kennzahlengerüst unter der Bezeichnung "My Balanced Scorecard" aktiv in die operative Ebene des Unternehmensgefüges einbringen.

Friedag/Schmidt machen sechs Schritte zur Erarbeitung einer Balanced Scorecard aus: Zielfindung/Mission, Entwicklung des strategischen Handlungsrahmens, Aktionserarbeitung, Bündelung und Budgetierung, Einbindung der Akteure und Organisation des Lernprozesses. Dabei erkennen sie richtig: "...nur wenn alle im Unternehmen wissen, wohin der Weg für sie geht, wenn alle in diesen Prozess involviert sind, werden sie sich auch für diese Ziele einsetzen".

Und so nimmt in diesem 290-Seiten-Buch auch die Einbindung der Balanced Scorecard-Idee in das Unternehmen entsprechenden Raum ein. Nach einer genauen Erklärung des Konzeptes und einer Analyse der verschiedenen Ansätze von Kaplan/Norton bis zu TQM steht so die individuelle, praktische Erarbeitung und Umsetzung an. Dazu bieten die Autoren eine Fülle von Checklisten, Charts und Grafiken. Diese werden durch gut erläuterte Fallbeispiele auch aus mittelständischen Unternehmen untermauert. In diesem Zusammenhang höchst sinnvoll ist die dem Buch beigefügte CD-ROM, die grundlegendes Material zur Erarbeitung eigener Präsentationen (und Vorstellungen) am Computer bereithält.

Das Buch ist eine sehr interessante und inhaltsreiche Lektüre für Unternehmensleiter und auch Gründer, die ihr bisheriges Wirken auf eine nachvollziehbare, kennzahlengestützte Basis stellen wollen, bislang aber vor "nacktem" Zahlenwerk zurück schreck(t)en. Und es bietet auch dem erfahrenen Manager mannigfache Entscheidungshilfe darüber, welche Kennzahlen denn nun für das Unternehmen sinnvoll erscheinen — und vor allem, wie diese auch im Bewusstsein der Mitarbeiter verankert und somit zu einem wirkungsvollen Instrument bei der Zukunftsgestaltung eines Unternehmens und seines Wirkens nach innen und außen werden.

Fazit: Ein Buch reich an Ideen, sehr praktisch ausgerichtet und deshalb: sehr lesenswert. —Horst-Joachim Hoffmann

Updated Edition: Thomas L. Friedman is not so much a futurist, which he is sometimes called, as a presentist. His aim in The World Is Flat, as in his earlier, influential Lexus and the Olive Tree, is not to give you a speculative preview of the wonders that are sure to come in your lifetime, but rather to get you caught up on the wonders that are already here. The world isn't going to be flat, it is flat, which gives Friedman's breathless narrative much of its urgency, and which also saves it from the Epcot-style polyester sheen that futurists—the optimistic ones at least—are inevitably prey to.

What Friedman means by "flat" is "connected": the lowering of trade and political barriers and the exponential technical advances of the digital revolution that have made it possible to do business, or almost anything else, instantaneously with billions of other people across the planet. This in itself should not be news to anyone. But the news that Friedman has to deliver is that just when we stopped paying attention to these developments—when the dot-com bust turned interest away from the business and technology pages and when 9/11 and the Iraq War turned all eyes toward the Middle East—is when they actually began to accelerate. Globalization 3.0, as he calls it, is driven not by major corporations or giant trade organizations like the World Bank, but by individuals: desktop freelancers and innovative startups all over the world (but especially in India and China) who can compete—and win—not just for low-wage manufacturing and information labor but, increasingly, for the highest-end research and design work as well. (He doesn't forget the "mutant supply chains" like Al-Qaeda that let the small act big in more destructive ways.)

Friedman has embraced this flat world in his own work, continuing to report on his story after his book's release and releasing an unprecedented hardcover update of the book a year later with 100 pages of revised and expanded material. What's changed in a year? Some of the sections that opened eyes in the first edition—on China and India, for example, and the global supply chain—are largely unaltered. Instead, Friedman has more to say about what he now calls "uploading," the direct-from-the-bottom creation of culture, knowledge, and innovation through blogging, podcasts, and open-source software. And in response to the pleas of many of his readers about how to survive the new flat world, he makes specific recommendations about the technical and creative training he thinks will be required to compete in the "New Middle" class. As before, Friedman tells his story with the catchy slogans and globe-hopping anecdotes that readers of his earlier books and his New York Times columns know well, and he holds to a stern sort of optimism. He wants to tell you how exciting this new world is, but he also wants you to know you're going to be trampled if you don't keep up with it. A year later, one can sense his rising impatience that our popular culture, and our political leaders, are not helping us keep pace. —Tom Nissley

Where Were You When the World Went Flat?

Thomas L. Friedman's reporter's curiosity and his ability to recognize the patterns behind the most complex global developments have made him one of the most entertaining and authoritative sources for information about the wider world we live in, both as the foreign affairs columnist for the New York Times and as the author of landmark books like From Beirut to Jerusalem and The Lexus and the Olive Tree. They also make him an endlessly fascinating conversation partner, and we've now had the chance to talk to him about The World Is Flat twice. Read our original interview with him following the publication of the first edition of The World Is Flat to learn why there's almost no one from Washington, D.C., listed in the index of a book about the global economy, and what his one-plank platform for president would be. (Hint: his bumper stickers would say, "Can You Hear Me Now?")

And now you can listen to our second interview, in which he talks about the updates he's made in "The World Is Flat 2.0," including his response to parents who said to him, "Great, Mr. Friedman, I'm glad you told us the world is flat. Now what do I tell my kids?"

The Essential Tom Friedman </!— begin3pak —>
From Beirut to Jerusalem
The Lexus and the Olive Tree
Longitudes and Attitudes </!— end6pak —> More on Globalization and Development

China, Inc. by Ted Fishman
Three Billion New Capitalists by Clyde Prestowitz
The End of Poverty by Jeffrey Sachs
Globalization and Its Discontents by Joseph Stiglitz
The Travels of a T-Shirt in the Global Economy by Pietra Rivoli
The Mystery of Capital by Hernando de Soto

Where do you want to go today? Dieser Microsoft-Slogan ist die Frage, die Bill Gates in Digitales Business. Wettbewerb im Informationszeitalter zu beantworten versucht. Gates bietet ein 12-Punkte-Programm für Firmen an, die auch noch im nächsten Jahrtausend im Geschäft sein wollen. Grundtenor des Buches: Dank immer neuer Technologien beschleunigt sich das Geschäftsleben immer mehr. Um zu überleben müssen Unternehmen eine Infrastruktur entwickeln — Gates spricht vom digitalen Nervensystem —, die einen ungehemmten Informationsfluß innerhalb des Unternehmens gewährleistet. Gates schreibt dazu: "Der beste Weg, um sich von seinen Wettbewerbern abzuheben ist, [...] hervorragend mit Informationen umzugehen. Wie man Informationen sammelt, verwaltet und benutzt wird entscheiden, ob man gewinnt oder verliert."

Das Buch ist gespickt mit Fallbeispielen von Unternehmen, die bereits erfolgreich Informationsnetzwerke implementiert haben, um Lagerhaltung, Verkauf und Kundenbeziehungen zu verbessern. Die Beispiele gehen von Coca-Colas Getränkeautomaten, aus denen Verkaufsdaten heruntergeladen werden können, bis zu Microsofts internen Praktiken, beispielsweise Verwendung von E-mail als unternehmensweite Kommunikationsform oder die Umwandlung der meisten mit Papier arbeitenden Vorgänge in digitale Prozesse (recht amüsant angesichts der zahlreichen handschriftlichen Notizen, die im Laufe des Microsoft-Prozesses aufgetaucht sind).

In Microsoft-Tradition betritt Gates mit Digitales Business nicht gerade Neuland. Dutzende Autoren haben bereits über Wettbewerb im digitalen Zeitalter geschrieben, zum Beispiel Carl Shapiro und Hal Varian in Information Rules oder Patricia Seybold in Customers.com. Gleichwohl könnten Unternehmen, die nach ihren Chancen suchen, dieses Buch als Weckruf verstehen. Microsoft macht einen riesigen Werberummel um Digitales Business, böse Zungen könnten gar behaupten, dieses Buch sei eine clevere Werbekampagne für Windows NT bzw. Windows 2000 und MS Office. Nichtsdestoweniger könnte sich wieder mal bewahrheiten, was Bill Gates uns laufend vor Augen führt: ihn, Microsoft und vielleicht auch dieses Buch ignoriert man auf eigene Gefahr. —Harry C. Edwards

tipping point dürfte vermutlich jeden Leser begeistern. Schwer zu rezensieren ist das Buch, weil den deutschen Rezensenten die Frage umtreibt, für wen Gladwell eigentlich geschrieben hat: Für Seuchenmediziner oder für Soziologen? Meint er die Werbestrategen oder die höhere Polizeiführung, die Psychologen oder die Historiker? Alle genannten Professionen werden beim Zuklappen des Bandes klüger sein als vorher und Gladwell lobpreisen. Nachdenken über tipping points ist für alle wichtig, die das Verhalten großer Menschenmassen in irgendeiner Weise vorhersehen (oder als Historiker im Nachhinein erklären) müssen. Tipping point? Gemeint ist jener Punkt, den Marxisten einst gut hegelianisch als "qualitativen Umschlag" zu bezeichnen pflegten: Das Wasser wird heißer und immer heißer (Quantität!), bis es an einem bestimmten Punkt kochend in einen anderen Aggregatzustand (Qualität!) "umschlägt".

Winzige Veränderungen sind es, die eine Ware zur Mode werden lassen, ein U-Bahnsystem vom Verbrechenshort zum sicheren Verkehrsmittel. Der Volksmund weiß: "Kleine Ursachen, große Wirkungen!". Diesen Faktoren in allen Bereichen der Gesellschaft gilt das ganze Interesse des Autors. Er untersucht die Rolle der beteiligten Personen "Das Gesetz der wenigen" (die Identifizierung von "Vermittlern", "Kennern" und "Verkäufern" lohnte allein schon die Lektüre des Buches), analysiert den "Verankerungsfaktor" (anhand der Sesamstraße!), die "Macht der Umstände" (nicht ganz glücklich formuliert) und die "Drei Regeln von Epidemien".

Ein Buch wie dieses würde in Deutschland nicht geschrieben werden; — falls doch, fände sich kein Verleger. Wir lieben nun mal die Grenzen. Zwischen Ländern, zwischen Wissenschaftsdisziplinen, zwischen Berufen: Eigener Pavillon für jeden, selbst für Monaco. Die Amis sind nicht zur Expo erschienen. —Michael Winteroll

Es ist der alltägliche Wahnsinn, der den Stress bedingt. Auf der einen Seite stehen die Anforderungen eines Produktionsbetriebes, auf der anderen ein verkümmertes Privatleben. In diesem Szenario bewegt sich auch Al Rogo, leitender Manager in einem amerikanischen Unternehmen und Hauptfigur des Wirtschaftslehrbuches in Romanform von Eliyahu M. Goldratt und seinem Co-Autor Jeff Cox.

Die Autoren beschreiten einen interessanten neuen Weg der Wissensvermittlung. Vom sachlichen Inhalt her hat das Werk die Vermittlung von Optimierungsprozessen zum Inhalt — finden sie nun in Produktionen oder auch in anderen Organisationseinheiten wie Banken, Versicherungen oder Krankenhäusern statt. Auf der anderen Seite — und das macht den Roman zu einem spannenden Stück täglichen Lebens — stehen die Mitwirkenden an diesem Verbesserungsprozess. Seien sie Betroffene, wie etwa Vorabeiter Ray, oder mit der aktiven Gestaltung beauftragt, wie zum Beispiel Werksdirektor Bill Peach.

Ausgehend von einer alltäglichen Situation — wohlbekannten normalen Produktionsproblemen und Auftragsverzögerungen — leiten die Autoren geschickt einen Prozess der Veränderung ein. Mit dem erklärten Ziel der Roman-Autoren, die Augen des Lesers für die eigenen Belange zu öffnen und ihm Mut zu machen, eigene Prinzipien zu einem reibungsloseren Ablauf zu erarbeiten und in einer Organisation durchzusetzen. Wichtig ist den Autoren und Wirtschaftswissenschaftlern dabei, dass die Veränderungen im Team erlernt, erarbeitet und umgesetzt werden. Das erzeugt auch rein dramaturgisch nette Effekte.

Mit der Romanform dieses "Lehrbuches" ist Goldratt und Cox ein interessanter Weg gelungen, Sachinhalte in entspannender und gut lesbarer Form zu vermitteln. Zwar wirken einige Dialoge etwas gekünstelt, aber das tut dem Lesefluss als solchem keinen Abbruch. Die Story ist griffig, die Sachinhalte sind gut erkennbar und die menschlichen Reaktionen der Romanfiguren auf Veränderungen schlicht — menschlich.

So ist ein sympathisches 376-Seiten-Buch entstanden, das sich gut für längere Bahnfahrten oder Flüge eignet: intelligent, hintergründig und mit dem Quentchen Identifikationspotenzial versehen, das zum Weiterlesen reizt. Und das trotz aller Leseentspannung auch Ideen zu vermitteln vermag und zu eigenem Nachdenken anregt. Eine empfehlenswerte Lektüre der anderen Art für wirtschaftsorientierte Leser. —Horst-Joachim Hoffmann

Ja, die Autoren haben Recht. Und jeder von uns weiß das. Im Grunde. Eigentlich. Aber mit dem Konsum ist es wie mit dem Rauchen: Selbst wenn eines Tages nur noch Totenköpfe auf den Packungen abgebildet wären: geraucht würde trotzdem. Einsicht und Handeln sind zweierlei.

Für wen also dieses Buch? Für alle, die erschöpft sind vom Rattenrennen ihres Alltags: immer mehr Gehetze und immer weniger Spaß am Leben; für alle, die Kinder haben und sich fragen, wie deren Welt einmal aussehen wird; für Tante Gerda, der ein bisschen weniger Essen und für Onkel Tilo, dem ein bisschen weniger Arbeit nicht schaden würde; vor allem für alle Leute mit drei Mal Urlaub im Jahr und drei Mal Auto in der Garage.

Das Wort Affluenza ist — augenzwinkerndes — Kunstwort, analog gebildet zum allbekannten Influenza, dem medizinischen Fachbegriff für Schnupfen. Affluenza steht für Überflusskrankheit. Entsprechend gibt es: Symptome, Ursachen, Behandlung. Etwas gewaltsam diese Parallele. Vor allem aber: Auf 400 Seiten kein einziger wirklich neuer Gedanke: Dass unsere Klamotten so billig sind, weil in Asien Kinder wie Sklaven schuften, dass immer mehr weder glücklich noch zufrieden macht, dafür eher krank: bekannt, gebongt und abgehakt.

Trotzdem: Der neue Gedanke von de Graaf, Wann und Naylor liegt vielleicht im Wörtchen etwas. Etwas weniger würde uns schon reicher machen: weniger Auto, weniger Klamotten, weniger reisen. Zugegeben, eher eine homöopathische Kur, aber die soll ja oft sehr wirksam sein. Die Welt würde so nicht gerettet, aber jeder von uns wäre — schon mittelfristig — glücklicher. —Michael Winteroll