Er befasst sich wieder mit den Auswirkungen abnehmender Grenzkosten in der digitalen Welt. Eine Wertschöpfungskette nach der anderen wird durch die Digitalisierung zerstört. Die Frage ist, ob und welche neuen Möglichkeiten sich ergeben, trotzdem auch in Zukunft mit digitalen Inhalten Geld zu verdienen. Man liest in dem Buch nichts wirklich Neues. Die von ihm beschriebenen Strategien, wie man auch in den neuen “Freeconomics” Geld verdienen kann, konnte man an vielen anderen Stellen schon nachlesen, nicht zuletzt auch im Piratenwiki.

Das Buch ist höchstens für die Leser noch interessant, die sich noch nie mit diesem Thema befasst haben.

Als Fazit bleibt, dass es zunehmend schwerer werden wird, mit Bits&Bytes allein Geld zu verdienen. Die Wertschöpfung wird sich immer stärker in Richtung der aus den Werken abgeleiteten Dienstleistungen bewegen. Ansonsten wird man auf Freemium Modelle oder Quersubventionen aus Werbeeinnahmen ausweichen müssen.

Das ist allerdings kein Grund zum Pessimismus. Dieser neue Markt ist schon heute riesig und er wird noch weiter wachsen. Bereits heute dürften beispielsweise im deutschen IT-Mittelstand Umsätze aus Lizenzeinnahmen für digitale Güter deutlich kleiner sein, als die Einnahmen die sich aus der Individualisierung, der Wartung und laufenden Betreuung von Software bewegen.

Richtig hart wird es wohl nur für die großen Unternehmen werden, die sich einfach nicht auf diese neuen Herausforderungen einlassen wollen und statt dessen nach dem Gesetzgeber rufen. Da sind Anderson und ich einer Meinung: Selbst die hartnäckigsten Kriminalisierungsbestrebungen werden den Trend nicht aufhalten können, dass die meisten digitalen Güter kostenlos im Netz verfügbar sein werden.

Bewertung: ***

Es ist immer wieder erstaunlich, wie wenig die Erkenntnis, dass Arbeitsergebnisse immer einer gewissen Streuung unterliegen, in Führungsprozessen berücksichtigt wird. Dies führt zu teils verhängnisvollen Schussfolgerungen und Entscheidungen.

Mladinov erzählt in seinem Buch, wie der Psychologieprofessor Kahneman in den 60er Jahren den Auftrag bekommen hat, vor israelischen Luftwaffenausbildern einen Vortrag über Verhaltensänderung zu halten. Er betonte in seinem Vortrag, die bis heute verbreitete Hypothese, dass eine Belohung von positiven Verhalten verstärkend wirkt, Bestrafung hingegen nicht.

Dem widersprachen die anwesenden Fluglehrer vehement. Diese Behauptung würde sich in keinster Weise mit ihren eigenen Erfahrungen decken. Immer wenn sie einen Flugschüler für ein besonders gelungenes Manöver loben, fliegt er am nächsten Tag schlechter. Wenn sie hingegen einen Fugschüler wegen miserabler Leistungen anbrüllen haben, fliegt er am nächsten Tag besser.

Kahneman hatte nicht den Eindruck, dass die Fluglehrer einfach seinen Vortrag sabotieren wollten, sondern musste davon ausgehen, dass diese wahrheitsgemäß von ihren Erfahrungen berichtet haben.Wenn man heute Führungskräfte in der Wirtschaft zum gleichen Thema befragen würde, käme wahrscheinlich das Gleiche heraus.

Dieses Problem hat ihn dann eine Weile beschäftigt, bis er endlich auf die Lösung gekommen ist, dass sowohl seine Theorie der verstärkenden Wirkung eines Lobs als auch die Erfahrungen der Fluglehrer richtig sein können. Das erscheint zunächst paradox.

Wenn man allerdings in die Überlegungen die Variation von Arbeitsergebnissen mit einbezieht, kommt man darauf, dass das Lob und das Anbrüllen durch die Fluglehrer der Leistungsänderung zwar durchaus vorausgeht, aber nicht dafür ursächlich ist.

Streuende Arbeitsergebnisse haben immer einen Mittelwert und um diesen Mittelwert verteilen sich die übrigen Ergebnisse. Je weiter ein beobachtetes Ergebnis vom Mittelwert entfernt liegt, desto seltener tritt es auf. Nach einem außerordenlich guten oder schlechten Ergebnis, liegt das nachfolgende Ergebnis mit hoher Wahrscheinlichkeit wieder näher am Mittelwert. Man nennt dieses Phänomen Regression zum Mittelwert. Wenn man also bei einem außerordentlich guten Ergebnis ein Lob ausspricht, ist die Wahrscheinlichkeit sehr hoch, dass die auf das Lob folgenden Ergebnisse wieder schlechter sind. Das gleiche gilt für außerordentlich schlechte Leistungen. Auch hier ist es nach dem Anbrüllen sehr wahrscheinlich, dass die darauf folgenden Ergebnisse wieder besser sind. Die Krux ist nur, dass  sowohl die Verbesserung nach dem Anbrüllen als auch die Verschlechterung nach dem Lob eingetreten wären, wenn die Fluglehrer gar nichts unternommen hätten. Es liegt also eine Fehlannahme bezüglich der Kausalität des Handelns vor.

Dies ist für manche Führungskräfte eine Enttäuschung, für manche ein Anlass, demnächst sorgsamer mit ihrer Energie umzugehen.

Damit wäre nur festgestellt, dass die Fluglehrer mit ihren Behauptungen richtig liegen. Wie kann es nun auch noch richtig sein, was der Psychologe zum Thema Verstärkung durch Lob und dessen Fehlen bei Bestrafung zu sagen hat? Beachtlich finde ich den Hinweis in dem Buch, dass diese Erkenntnis in erster Linie durch Tierexperimente gewonnen wurden. Man hat dann diese Erkenntnisse auf Menschen übertragen. Leider erfahren wir an dieser Stelle nichts mehr über die empirische Absicherung dieser Hypothese. Ich selber habe erhebliche Zweifel, dass Bestrafungen keinen Effekt haben. Ich habe sogar Zweifel, dass diese Effekte auch nur schwächer sein sollen als Belohnungen. Aber nehmen wir für einen Moment an, dass die Hypothese richtig ist. Dann wäre eine Verhaltensempfehlung für Führung: Man kann auf Dauer den Mittelwert durch Loben nach oben entwickeln (allerdings innerhalb enger Grenzen). Dazu dürfte man allerdings nicht nur außerordentlich gute Leistungen loben, sondern jedes Ergebnis, welches oberhalb des Mittelwerts und der Anforderungslinie liegt.

Man müsste dann aber trotzdem frustrationstolerant sein, da bei diesem Verfahren zwar seltener aber immer noch häufig genug Leistungsverschlechterungen nach dem Lob zu beobachten sind. Letztlich winkt aber der Lohn der langsamen Verbesserung.

Je länger ich allerdings über dieses Thema nachdenke, desto mehr kann ich Sprengers Idee aus seinem Buch Mythos Motivation: Wege aus einer Sackgasse abgewinnen. Diese lautet stark vereinfacht: Unternehmen und damit Führungskräfte können und sollen das Wollen der Mitarbeiter nicht beeinflussen. Es würde schon reichen, dafür zu sorgen, dass man sie nicht dabei behindert, wenn sie das richtige wollen. Das finde ich jedenfalls deutlich sympathischer als mich selbst als Lobautomaten zu sehen, der auf  Messergebnisse reagiert. Das könnte auch eine Software.